花花的个人空间

在我们最近的帖子：MySpace: Hot or Not?中，我们观察了这家社会化网络巨擘，以了解他们在做些什么。我们发现尽管“我的地盘”已经是趋缓的潮流，这家站点依然风头强劲，而人们在网站上活跃的交流（尽管这其中有一些交流的主题是值得怀疑的）。在写那篇文章的时候，MySpace和他的最大竞争对手Facebook为用户交流所采取的不同的策略显而易见。 在Facebook一边，他们有一个看起来干净整齐的架构，而在事情的另一边，MySpace允许用户建立一个看起来令人费解的页面，上面堆砌着关于他们的各种信息。但如果仔细观察他们，会发现为什么MySpace对于这么多用户来说依然具有吸引力。MySpace把交流和自我表达放在最前沿，和你的朋友交流是这些页面存在的最大意义。而在Facebook的个人页面上，则陈列着用户安装的各种程序（.....
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人们对于网络的需求与生俱来，在线社会化网络看起来似乎通过除开电子邮件，聊天和blogging的方式满足了这一需求。不管怎么说，一个大型的社会化网络平台上交流的点子其实整个就是鬼扯，实际上，互联网才是平台，句号，没有什么可多说的。Facebook的社会图平台提案（social graph）看起来就像是最经典的Hype Cycle（技术成熟度）中提高估值的手段，但是他们总是会说，不是那么一回事！ 试图将社会化网络在渡过hype cycle期 后的进化走向总结成系统的理论的尝试总是很有趣的。开始这项工作的最好的方法就是观察不同的人类网络和驱使他们形成的动机。我可以很清楚的看到两种类型的 动机，一种是（如前文所述），“我是就认识那么几个我认识和相信的人我就想知道他们在干啥如果一大堆陌生人每天围着你叽叽喳喳我会难过的要死星人”，另一 .....
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不要那么做。 如果你的创始团队中没有一个人能胜任CEO一职，那现在，就出售你的公司吧。.....
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创业公司的创始人所必须做的最重要的一件事情是形成一个顶尖的执行团队。这是一个能够写成一整本书的话题，但在这个帖子中我会就我自己的观察和经验，写一些关于在创业企业中如何招聘，管理，晋升，解雇员工的具体的指导。 为了本帖的阅读，定义如下：执行官是领导者 – 负责公司的一部分功能并且负责公司的某一内部组织，这些组织的贡献将决定公司的生死成败。执行官和经历之间的区别是执行官在组织运作，下决定，在他负责的领域内执行工作方面比起经历来说有更高的自由度。经理也许会问怎样做是正确的；执行官应该知道（怎样做是正确的）。 通常的关于执行官的理论，和经理一样，是，每安迪葛洛夫(Andy Grove)：执行官的产出即是他负责的组织的产出。因此，执行官的主要任务就是最大化他的组织的产出。但是，在创业公司中，一个成功的执行官必须同时搞定其他几种关键的工.....
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啥事情都是循环往复滴。5.30股市会大跌而几天又会冲破5100点，春天我把mm种在地里面，秋天就会收获很多mm，或者春天我把mm种在地里面，秋天警察蜀黍把我种在地里面；大至宏观经济小至微观昆虫学，你都可以看到那一个个炸薯圈一般的循环。科技也是那么回事：它们也会带着大小公司和风投们在游乐场里一刻不停滴坐呼啦啦的过山车。 瞎子都知道这种规律。但是您就算是天天上山 拜佛下山抓阄，熟读星相面相手相照相也难以预测某一个循环能持续多久。我们可以以管窥豹，但是却又不能亵玩。只有一小部分人能准确的预测出时代浪潮扭转的 时间（有时候他们会用科学分析工具，但大多数时候都是靠人品）。其他的人品值较低的人，会比这些弄潮儿反应迟缓，或者干脆到浪头已过的时候才惊醒过来。 现在您也应该很清楚鸟，上一波科技大潮，起始于2003年初，现在已经达到了顶轰（峰）.....
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我所翻译的Private Marc Andreessen的文章大集合： 我所翻译的PMarca的文章有两个系列，第一个系列为：关于风险投资家的事实，The Truth about Venture Capitalists的三个部分的文章，你可以在译言上看到这个系列的所有文章（第一部分，第二部分，第三部分） 如果你觉得分段点来点去这样看文章很让人烦躁，那么你可以点击访问这里查看一个完整的版本，当然，文字多一般不会杀猫 ：） Huh，考虑到文字太多使人胃溃疡，以下是这个系列文章中的主要观点和有必要一看的地方：   第一部分   棒球模型： 在十次挥动球棒之中，你可能得到七次三振出局，两次安打，并且如果你运气够好，一次本垒打。两次安打和全垒打能为你其他所有的三振买单。   对哪些企业应该寻找投资而哪些企业不应该的解答： 创业企业中，.....
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在这个系列的第一篇中，我解答了这些问题： 多少投资对于创业公司来说太多？ 多少投资对于创业公司来说太少？ 你怎么能知道这个数目，你又能做些什么？ 第一个要问的问题是：对于创业公司来说，正确的，合适的，接受投资的数额是多少？ 这个问题的答案，依我看来，在我的理论中创业公司的生命周期可以划分为两部分 – 达到产品/市场合拍之前，达到产品/市场合拍之后。 在产品/市场合拍之前，创业公司应该接受至少足够其达到产品/市场合拍的钱。 在产品/市场合拍之后，创业公司应该接收至少足够其完整的探索他们所面对的市场机会并在此过程中获得盈利的钱。 在我对这个“至少足够的钱”的定义，包括你基本计划之中的钱，以及另一部分相当数量的额外的钱，以保证你不会被意外的坏事情拖后腿。换句话说这就是：保险。这对于还没有达到产品/市场合拍的创业公司来说尤其重要，因.....
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这篇帖子写的是关于对新创业公司来说唯一重要的事情的。 但首先，一些理论： 如果你看过比较多的不同的创业公司 – 比如30，40或者更多家；多到足够从其中筛选出侥幸的不堪入眼的公司并寻找成功的模型 – 你会看到两个明显的事实。 第一个事实：成功的定义大有不同：一些公司及其成功，一些非常成功，一些还不错，另外一些则是彻底的失败。 第二个事实：每一家创业公司的三个核心要素 – 团队，产品和市场的才干和质量也大有不同。 在各家创业公司中，有杰出的团队也有有严重缺陷的团队；有工程的杰作也有基本上不能用的渣；有生机勃勃的也有死气沉沉的市场。 那么你可能会疑惑 – 什么因素对成功与否的影响最大 – 团队，产品还是市场？或者这么更直接的说，怎么获得成功？以及，为那些作为创业失败者的我们而问 – 什么是最危险的：一个差劲的团队，一个羸弱的产品.....
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